Người Nhật đã hiện thực hóa giấc mơ bất khả thi của mình như thế nào? (Phần 1/2)

Mùa xuân năm 1946, 8 tháng sau khi Thế Chiến thứ hai kết thúc, tôi đưa đồng đội tại Bệnh viện dã chiến quân đội ở Hàng Châu, Trung Quốc trở về Nhật Bản. Khi xuống tàu tại nhà ga, chúng tôi thấy toàn bộ thành phố đã bị phá hủy, bị tàn phá bởi những quả bom hủy diệt và những đám cháy. Không còn những công trình, nhà cửa hay cây cối. Chỉ thấy những chiếc lán mới dựng ở mọi nơi.

Ichiro Watanabe, một người trong nhóm của chúng tôi, đã từng sống ở đây cùng gia đình và có một cửa hàng gần ga đường sắt, anh quá sốc trước cảnh tượng kinh hoàng trước mắt để rồi đột nhiên cất lên một bài hát ru, như lời kinh cầu cho những đứa con thân yêu của mình.

Đó là thành phố Hiroshima.

May mắn thay, ngôi nhà của tôi ở Kochi trên đảo Shikoku vẫn còn nguyên vẹn, mặc dù phần lớn thành phố đã bị phá hủy nghiêm trọng trong vụ ném bom ngày 4 tháng 7 năm 1945. Kết quả là từ nhà mình chúng tôi có thể nhìn thấy cả thành phố. Có thể nói, công cuộc tái thiết Nhật Bản đã bắt đầu từ chính khu vực “Ground Zero” này.

Những khó khăn và lạm phát sau Thế Chiến II (1945-1949)

Binh lính và dân thường trở về sau chiến tranh đã làm cho tình trạng thiếu lương thực và thất nghiệp trầm trọng thêm. Việc sản xuất trên toàn quốc bị xáo trộn. Trong số gần 80 triệu người Nhật Bản, gần 10 triệu là những người không làm công việc sản xuất, đó có thể là quân nhân hoặc nằm trong một số biên chế khác của chính phủ. Công cuộc cải cách đất đai, bãi bỏ chế độ quý tộc, và thanh lý các tổ hợp tài chính lớn đã làm đảo lộn toàn bộ cấu trúc xã hội trước chiến tranh. Tiền gửi ngân hàng bị phong tỏa, mỗi tháng, người gửi tiền chỉ có thể rút ra một số tiền theo quy định.

Trong khi tầng lớp đặc quyền đặc lợi trước chiến tranh gặp rất nhiều khó khăn, thì một số người từng trải qua siêu lạm phát hay những thảm họa khác ở nước ngoài đã học được cách kiếm tiền nhanh chóng. Xuất hiện tình trạng thiếu lương thực trầm trọng. Nông dân may mắn hơn hầu hết những người khác vì họ có thể đổi gạo lấy đồ trang sức, đồ đạc, kimono, quần áo cưới, hay bất cứ thứ gì khác, của những người đang cố gắng bổ sung cho khẩu phần ăn thiếu thốn của mình.

Trong những ngày tháng hậu chiến đó, người Nhật có thể “tạm lánh nghịch cảnh” trong vài giờ bằng cách xem phim Mỹ. Những ngôi nhà đẹp đẽ của người Mỹ và những món ăn ngon trên màn ảnh làm người Nhật ghen tức. “Đuổi kịp và vượt Mỹ” trở thành mục tiêu của họ. Tuy nhiên, tại thời điểm đó, dường như đó là một “giấc mơ không tưởng”.

Chính phủ cố gắng đối phó với tình trạng thiếu hụt bằng cách in thêm tiền, tức là tạo ra lạm phát. Khi giá cả tăng lên do nhu cầu hàng hóa của những người nhận tiền mới, chính phủ tìm cách ấn định giá cả, ít nhất là với các mặt hàng chính. Hội đồng kiểm soát giá cả của chính phủ phải thuê thêm nhân viên để theo kịp với các đơn xin tăng giá ngày càng tăng từ các nhà kinh doanh. Tuy nhiên, những biện pháp kiểm soát của chính phủ và việc làm do chính phủ tạo ra không thể làm cho Nhật Bản phát triển về kinh tế. Điều cần làm là sử dụng năng lực và tài năng của doanh nhân, những người được tự do để cạnh tranh trên thị trường thế giới. Cuối cùng, các doanh nghiệp Nhật Bản đã sản xuất được thép, lọc dầu, đóng tàu, sản xuất ô tô và phát triển nhiều loại hàng điện tử tiêu dùng. Honda, Toyota, Nintendo, Sony, và Canon trở thành những nhãn hàng quen thuộc trên khắp thế giới.

Phục hồi bắt đầu

Ngân hàng Tái thiết (RFB), thành lập tháng 1 năm 1947, thả nổi trái phiếu, hầu hết trong số đó được Ngân hàng Trung ương Nhật Bản bảo lãnh, và cho các nhà sản xuất hàng hóa ưu tiên (như thực phẩm, than, thép, tàu thủy, điện, …) vay tiền. Các khoản cho vay từ RFB đã làm gia tăng sản lượng than, sắt, thép và gạo, nhưng ở mức giá cao: lạm phát tăng nhanh.

Một cố vấn người Mỹ, Tiến sĩ Joseph M. Dodge, đến thăm Nhật Bản vào tháng 2 năm 1949 với mục tiêu là ngăn chặn lạm phát. Ông đưa ra chính sách “Dodge Line”, (Dodge Line là một chính sách thu hẹp tài chính và tiền tệ - ND), yêu cầu giảm trợ cấp, ngừng phát hành trái phiếu RFB và tăng thặng dư ngân sách của chính phủ. Kết quả là lạm phát giảm và sản xuất bắt đầu hồi sinh.

Với mục đích khuyến khích phát triển kinh tế, chính phủ tái cơ cấu Bộ Thương mại và Công nghiệp vào tháng 5 năm 1949, thành lập Bộ Thương mại Quốc tế và Công nghiệp (MITI). MITI hy vọng sẽ định hình và chỉ đạo sản xuất của Nhật Bản bằng các quy định hành chính. Nó đã có tác động đến các lĩnh vực như thép, dầu hỏa và thương mại. Tuy nhiên, ảnh hưởng của nó không được trọn vẹn, và không phải lúc nào cũng mang lại lợi ích. Các quy định hành chính của MITI được cho là không ràng buộc, nhưng các doanh nghiệp thường cảm thấy bắt buộc phải thực hiện “một cách tự nguyện”, nếu không sẽ phải đối mặt với “sự quấy rối quan liêu” sau này. Các hướng dẫn hành chính cũng có thể được sử dụng như rào cản đối với việc bãi bỏ điều tiết.

Nhiều cơ sở sản xuất đã biến thành tro bụi trong thời kì chiến tranh. Vì vậy, phải xây dựng các nhà máy mới và công nghệ mới nhất được nhập khẩu. Các nhà máy mới với chi phí nhân công thấp có lợi thế cạnh tranh hơn các nhà máy của Mỹ; họ đã có thể cắt giảm chi phí và tăng năng suất. Thêm nhiều khoản đầu tư và quá trình tái thiết kinh tế tăng tốc. Tuy nhiên, chất lượng sản phẩm của Nhật Bản những năm đó thường kém hơn. Mọi người thường nói rằng "Sau chiến tranh, chỉ có phụ nữ và tất bằng nylon là mạnh mẽ hơn." Nhưng những thay đổi đang diễn ra.

Phát triển kinh tế bắt đầu sau năm 1950

Trong những năm đầu thời hậu chiến, việc đi đi lại rất khó khăn. Nhiều công nhân Nhật Bản phải đi xe đạp khá xa mới đến được nơi làm việc. Sau đó, năm 1947, một công ty chỉ có 12 nhân viên đã phát minh ra một chiếc xe đạp loại nhỏ có động cơ, gọi là Honda Kabu. Chiếc mô tô nhỏ này đáp ứng được nhu cầu cấp thiết lúc đó. Nhờ sự chủ động và năng lượng của ban lãnh đạo công ty, công ty đã mở rộng sản xuất để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Công ty này không chỉ sản xuất xe máy mà còn bắt đầu sản xuất ô tô. Nỗ lực của công ty đã được đền đáp. Công ty đã phát triển đúng thời điểm để trở thành Tập đoàn Honda hiện nay, với hàng nghìn nhân viên, xuất khẩu rất nhiều xe hơi sang Mỹ và Châu Âu, tạo ra được sức cạnh tranh quốc tế. Cú sốc dầu mỏ năm 1973, khi OPEC ngăn chặn xuất khẩu xăng dầu Trung Đông, thực sự là cơ hội trời cho đối với các mẫu xe Honda nhỏ và kinh tế, với khả năng tiết kiệm xăng cao. Năm 1980, lần đầu tiên Nhật vượt Mỹ về sản lượng xe hơi. Ngay sau đó, các nhà sản xuất ô tô Nhật Bản đã được yêu cầu hạn chế xuất khẩu. Sau đó, họ phát triển quan hệ hợp tác chặt chẽ với các nhà sản xuất ô tô của Hoa Kỳ và bắt đầu sản xuất ô tô tại Hoa Kỳ.

Thép

MITI đã tìm cách cân bằng sản xuất, để tránh cả dư thừa lẫn thiếu hụt. Năm 1950, chủ tịch của Kawasaki Steel, Yataro Nishiyama, công bố kế hoạch xây dựng một nhà máy với hai lò cao mới, ông đã vấp phải sự phản đối mạnh mẽ từ MITI, Ngân hàng Trung ương Nhật Bản và ba nhà sản xuất thép lớn. Họ lo sợ dư cung thép và chỉ trích đề xuất của ông là lãng phí, không cần thiết và đầu tư trùng lặp. Họ chỉ ra rằng 19 trong số 37 lò cao hiện có lúc đó đang tạm ngừng hoạt động vì không có đơn hàng.¹ Nhưng Nishiyama không nản lòng; Ông nói, một phần ba số lò hiện có đã hơn 30 năm tuổi; các lò cao hiện đại của ông sẽ cắt giảm đáng kể chi phí sản xuất thép. Ông tiếp tục công việc của mình. Tháng 2 năm 1953, MITI cuối cùng đã chấp thuận giai đoạn đầu tiên của dự án Kawasaki và công ty đã có thể vay từ Ngân hàng Phát triển Nhật Bản và Ngân hàng Trung ương Nhật Bản. Theo thời gian, Kawasaki đã gia nhjp nhóm sáu công ty lớn nhất Nhật Bản; năm 1991 đa dạng hóa sang lĩnh vực hóa chất; và tháng 6 năm 1994, mua lại nhà máy Du Pont Chemical ở Anh, chuyên sản xuất nhựa tổng hợp để sử dụng trong các bộ phận ô tô. Trong khi các cơ quan chính phủ như MITI xem xét những gì đang có, thì các doanh nhân mạo hiểm những đồng tiền của mình, cố gắng hết sức để dự đoán tương lai sẽ có những thứ gì, người tiêu dùng trong tương lai sẽ muốn những món hàng gì. Trong trường hợp này, Nishiyama đã đúng; nếu năm 1951, ông tuân theo các nguyên tắc hành chính của MITI, thì việc phát triển và mở rộng công ty của ông ấy sẽ bị kìm hãm ngay khi nó chưa bắt đầu.

Do đó, nhìn nhận về vai trò của MITI không còn thống nhất nữa. Những biện pháp kiểm soát của chính phủ so với cạnh tranh tự do trở thành một chủ đề tranh luận. Trong vụ suy thoái năm 1965, MITI đã tìm cách cắt giảm sản lượng thép; sáu công ty đã đồng ý thực hiện kế hoạch này. Tuy nhiên, Sumitomo Metals, với 4,5% thị phần thép cả nước, đã đụng độ với MITI; họ coi việc hạn chế sản lượng của mình là không công bằng, một sự can thiệp không cần thiết đối với doanh nghiệp tư nhân. Chủ tịch của công ty, Hosai Hyuga, rất can đảm. Ông là doanh nhân hàng đầu của Osaka, người dân thành phố này vốn nổi tiếng vì có tinh thần tự do và độc lập. Ông không chấp nhận các nguyên tắc hành chính đòi cắt giảm sản lượng từ MITI. Cuộc xung đột giữa ông và MITI làm dư luận xôn xao. Lúc đầu, Hyuga được các nhà sản xuất thép khác hậu thuẫn, nhưng ngay sau đó ông phải đơn phương độc mã chống lại MITI. Hơn nữa, MITI còn cảnh báo Hyuga rằng Sumitomo sẽ không được phép nhập khẩu nhiều nguyên liệu hơn lượng cần thiết để sản xuất theo hạn ngạch đã bị cắt giảm. Hyuga phải thỏa hiệp và Sumitomo giảm sản lượng thép. Ba năm sau, năm 1959, ông đã bổ nhiệm một cựu quan chức của MITI vào Hội đồng quản trị của công ty “một cách tự nguyện.”²

Yawata Steel thì khác hẳn. Ban đầu được thành lập như một doanh nghiệp của chính phủ vào năm 1899, và sau chiến tranh mới được tư nhân hóa. Nhưng công ty này vẫn liên kết chặt chẽ với chính phủ. Tháng 10 năm 1969, được MITI chấp thuận, công ty này hợp nhất với Fuji Steel để tạo thành nhà sản xuất thép lớn nhất thế giới, gọi là New Japan Steel Corp. Trên thực tế, New Japan Steel đã trở thành một “cartel” được MITI bảo vệ, mà thực tế là một “tổ chức điều hành” của Phòng Công nghiệp Cơ bản của MITI.³ MITI và New Japan Steel cùng nhau cố gắng ổn định thị trường thép và duy trì giá thép, giữ giá bằng cách ngăn chặn hiện tượng mà họ coi là cạnh tranh “quá mức”, có thể làm giảm giá.

Trong khi diễn ra những sự kiện như thế, thì các nhà sản xuất nhỏ từng bước thay thế các lò nung lộ thiên bằng các lò điện hoặc lò quay. Từ năm 1973 đến năm 1978, người ta đã xây dựng được 23 lò điện mới. Đến giai đoạn 1975-1977, Nhật Bản đã trở thành một trong ba nhà sản xuất thép lớn trên thế giời; năm 1976 xuất khẩu thép của Nhật Bản đạt mức cao nhất trong lịch sử. Tuy nhiên, thị phần của New Japan Steel đã giảm từ 35,7% vào thời điểm sáp nhập, năm 1970, xuống còn 26,86% vào năm 1986.⁴

Mặc dù xuất khẩu thép của Nhật Bản giảm và cán cân thương mại đi xuống vào tháng 12 năm 1978, do hậu quả của cuộc khủng hoảng dầu mỏ, MITI vẫn kiên trì tìm cách giảm sản lượng thép. MITI quyết định rằng ngành công nghiệp lò đốt lộ thiên là “ngành công nghiệp suy thoái” và yêu cầu một số cơ sở sản xuất đóng cửa. Các nhà sản xuất thép lò cao, được MITI bảo vệ và phụ thuộc vào chính sách “định giá theo giá vốn cộng thặng số” (cost-plus pricing), cùng với các nhà sản xuất thép quy mô vừa và nhỏ, đã tham gia vào “cartel suy thoái”. Tuy nhiên, Tokyo Steel do tư nhân điều hành đã không đồng ý. Công ty này dũng cảm đấu tranh chống lại MITI và cartel. Chủ tịch kiêm giám đốc của Tokyo Steel, trong nhiều năm từng ủng hộ mạnh mẽ cạnh tranh tự do và cởi mở, nhận xét: “Các quy định được áp đặt dưới một mạng lưới hướng dẫn hành chính toàn diện hiện đã lan rộng khắp ngành thép, cản trở nghiêm trọng đến sự cạnh tranh thích hợp. . . . Chúng tôi có thể tự tồn tại mà không cần dựa vào định hướng của MITI.”⁵

Bằng cách cạnh tranh với các nhà sản xuất thép lò cao có dung tích lớn, Tokyo Steel đã trở thành nhà sản xuất thép hàng đầu sử dụng lò điện. Công ty này rất hiệu quả. Trụ sở chính của công ty chỉ chiếm 1.600 mét vuông; 21 nhân viên của Bộ phận hành chính quản lý doanh số 200 tỷ yên; Bộ phận Tiếp thị chỉ có 29 người; mỗi nhân viên có một máy tính cá nhân kết nối mạng riêng, giảm bớt thủ tục giấy tờ và thời gian cho các cuộc họp. So sánh hiệu quả của Tokyo Steel với hiệu quả của New Japan Steel được MITI hỗ trợ với 1.700 nhân viên tại trụ sở chính và theo báo cáo, thu nhập hợp nhất ngày 31 tháng 3 năm 1994, thâm hụt 54 tỷ yên.⁶

Dầu mỏ

Luật Công nghiệp dầu mỏ năm 1962, ban đầu được ban hành để củng cố MITI và chống lại việc tự do hóa nhập khẩu trong tương lai, với các điều kiện: (1) MITI công bố kế hoạch cung cấp xăng dầu để hướng dẫn cho các nhà sản xuất, (2) các nhà sản xuất dầu tuân thủ kế hoạch sản xuất của MITI, (3) nếu số liệu của nhà sản xuất và số liệu của MITI không khớp nhau thì nhà sản xuất phải sửa số liệu của mình, (4) MITI phê duyệt các cơ sở mới, và (5) MITI định giá. Các nhà tinh chế dầu mỏ đã không hài lòng với các quy định điều tiết các cơ sở sản xuất của họ; họ đã mở rộng sản xuất khi đoán trước rằng những quy định như thế sẽ được ban hành. MITI đã không lường đến tình huống các nhà sản xuất sẽ mở rộng quy mô và yêu cầu các nhà máy lọc dầu tự hạn chế sản xuất; Hiệp hội Dầu khí được thành lập để điều phối hoạt động sản xuất của các thành viên.

Tháng 10 năm 1970, OPEC bắt đầu tăng giá dầu thô nhưng MITI không cho phép tăng giá xăng dầu. Để bù lỗ cho các nhà sản xuất, MITI, bằng hướng dẫn hành chính, cho phép tăng giá các mặt hàng khác. Một “cartel đen” xuất hiện, đấy là kết quả của sự hợp tác giữa MITI và ngành dầu khí trong việc kiểm soát sản lượng và giá của dầu thô và xăng dầu.

Ngày 6 tháng 10 năm 1973, xảy ra cuộc khủng hoảng dầu mỏ đầu tiên do OPEC gây ra. Do các ngành công nghiệp Nhật Bản phụ thuộc nhiều vào dầu mỏ Trung Đông, nên giá tất cả các mặt hàng hóa dầu đã tăng 334% và các bà nội trợ đổ xô đi mua bất cứ thứ gì, thậm chí cả giấy vệ sinh và chất tẩy rửa. Phản ứng của MITI là điều chỉnh việc phân phối và tiêu thụ xăng dầu. Giá các mặt hàng hóa dầu bị đóng băng. Các nhà sản xuất chắc chắn bị lỗ khi không thể chuyển chi phí gia tăng vào những món hàng bán cho khách hàng của mình. Tuy nhiên, những nỗ lực của các doanh nghiệp tư nhân nhằm cắt giảm chi phí và thúc đẩy đổi mới sáng tạo đã dẫn đến kết quả là sử dụng ít dầu hơn và năng suất được cải thiện.

Năm 1986, Taiji Sato, chủ tịch của Lions Petroleum, đã cố gắng nhập khẩu dầu mà ông dự kiến ​​sẽ bán ở Nhật Bản dưới mức giá cố định của MITI. Lúc đó người ta không cấm vụ nhập khẩu dầu này. Nhưng khi được tin tàu chở dầu của Lions đang đến gần Nhật Bản, MITI ra lệnh chặn tàu chở dầu, ngăn chặn, không cho ngân hàng của Lions cho vay số tiền cần thiết để tài trợ cho chuyến hàng và thuyết phục chính phủ Nhật Bản gây áp lực buộc các chính phủ nước ngoài hủy hợp đồng mua dầu của Lions.⁷ Mặc dù công ty không còn tồn tại, những nỗ lực của Sato đã không vô ích. Do áp lực bên trong và bên ngoài, quyền hạn của MITI bị hạn chế. Mùa hè năm sau, câu hỏi về tự do hóa nhập khẩu xăng dầu cuối cùng đã được trình bày trước Tiểu ban về Các vấn đề Căn bản của Chính sách Dầu khí của Hội đồng Cố vấn Dầu khí. Ngoài ra, cuối năm 1995, MITI đã có ý định bãi bỏ luật điều chỉnh việc nhập khẩu một số sản phẩm dầu mỏ. Và các quy định về việc mở trạm xăng sẽ dần được bãi bỏ.

Tư nhân hóa và nền kinh tế thị trường (1980-1985)

Đầu những năm 1980 là thời của Thủ tướng Thatcher và Tổng thống Reagan. Thủ tướng Nhật Bản Nakasone mơ ước tư nhân hóa và năm 1981, ông bắt đầu thực hiện ước mơ của mình. Năm 1985, Japan Telegraph and Telephone Public Corporation được tư nhân hóa, gọi là Nippon Telegraph and Telephone Corporation (NTT). Năm 1985, Japan Monopoly Corporation được tư nhân hóa, gọi là Japan Tobacco Industry Corporation (JT). Năm 1987, Công ty Đường sắt Quốc gia Nippon (JR) được chia thành sáu công ty vận tải hành khách và một công ty vận chuyển hàng hóa, và trong quá trình này, họ đã giải quyết được vấn đề nợ tích lũy trị giá 37,5 nghìn tỷ yên. Những cuộc tư nhân hóa này không chỉ là thành tựu to lớn của Nakasone và Nội các của ông mà còn của cả các công ty nữa; tình hình tài chính của những công ty này đã được cải thiện.

Nintendo, một đối thủ cạnh tranh gần đây trên thị trường Nhật Bản, đã giành được tiếng tăm trong giai đoạn này. Công ty bắt đầu là một công ty nhỏ sản xuất thiệp hoa truyền thống, sau đó là các loại thẻ trò chơi khác, và sau đó vẫn là thẻ trò chơi bằng nhựa với các nhân vật Disney. Sau đó, vào năm 1983, Nintendo đã tạo ra máy tính trò chơi dành cho trẻ em đã làm điên đảo thế giới. Trẻ em trên toàn thế giới trở thành những người cuồng Nintendo. Năm 1993, Nintendo, với 890 nhân viên, kiếm được 163,7 tỷ yên. So sánh với Toyota, cùng năm đó, 1993, với 72.000 nhân viên, kiếm được 280 tỷ yên, là mức lợi nhuận lớn nhất của công ty này từ trước đến nay. Tuy nhiên, không có gì đứng yên trên thị trường. Để duy trì vị thế của mình trên thị trường, mỗi doanh nhân, mỗi ngày, đều phải giành lại sự ủng hộ của khách hàng. Vị thế của Nintendo hiện đang bị Sega Enterprises, một nhà sản xuất trò chơi điện tử mới, thách thức nghiêm trọng.

Trong phạm vi bài viết này, không thể theo dõi sự thăng trầm của đồng yên Nhật so với đô la Mỹ và tác động của những biến động này đối với xuất khẩu và nhập khẩu của Nhật Bản. Có lúc Ngân hàng Trung ương Nhật Bản theo đuổi chính sách tiền tệ dễ dãi, làm suy yếu đồng yên; vào những thời điểm khác, nó tăng lãi suất, củng cố đồng yên. Những thay đổi này lần lượt khuyến khích hoặc không khuyến khích thương mại quốc tế trong ngắn hạn. Tuy nhiên, trong suốt những biến động này, người Nhật đã tiết kiệm và đầu tư vào cổ phiếu, trái phiếu và bất động sản, thậm chí cả bất động sản nước ngoài. Chính nghị lực, sự chăm chỉ và khéo léo của họ làm cho nền kinh tế Nhật Bản phát triển trong dài hạn.

Sự suy giảm quyền lực của MITI

Như chúng ta đã thấy, những nỗ lực của MITI nhằm chèo lái nền sản xuất của Nhật Bản không phải lúc nào cũng thành công. Khi nó cố gắng giữ giá thép vì lợi ích của các thành viên trong cartel bằng cách giới hạn sản lượng thép, một vài nhà sản xuất thép mạnh mẽ đã kháng cự lại. Khi nó tìm cách đối phó với sự thiếu hụt dầu mỏ bằng cách kiểm soát giá và phân phối chứ không khuyến khích nhập khẩu, người tiêu dùng đã phản đối. Sau 45 năm nỗ lực thúc đẩy phát triển kinh tế ở Nhật bản và điều phối cung và cầu, quyền lực của MITI nay đã bị kìm chế.

Ngày 8 tháng 2 năm 1994, Nội các Hosokawa công bố chính sách giải quy (deregulation). Chương trình được đề xuất sẽ xóa bỏ nhiều quy định trong số hơn 12.000 quy định do MITI và các Bộ Giao thông Vận tải, Nông, Lâm và Ngư nghiệp, Tài chính, và Y tế và Phúc lợi ban hành. Trên giấy tờ, kế hoạch này dường như là tuyệt vời và nếu được thực hiện, sẽ làm gia tăng năng suất và giảm chênh lệch giá giữa Nhật Bản và Hoa Kỳ. Tuy nhiên, vấn đề là liệu việc giải quy trên quy mô lớn này có thể được thực hiện mà không bị các quan chức muốn níu giữ quyền lực phá hoại hay không.

Nobuyoshi Namiki, trước đây là Giám đốc Bộ phận Cơ cấu Công nghiệp của MITI, tiết lộ sự thật về Luật Công nghiệp Dầu khí:

Thế giới cho rằng nguyên nhân dẫn đến tốc độ tăng trưởng cao của Nhật Bản sau năm 1985 là do chính sách công nghiệp của Nhật Bản. Nhưng điều này khác xa sự thật. Đúng là Nhật Bản có tốc độ tăng trưởng cao, nhưng đấy là do nỗ lực của những người lao động Nhật Bản cần cù và trung thực và bởi sự kiên trì của các giám đốc điều hành với khát vọng không bao giờ dập tắt, làm việc trong điều kiện cạnh tranh “quá mức”.⁸

Tạp chí The Economist, ngày 26 tháng 2 năm 1994, báo cáo về nghiên cứu gần đây liên quan đến MITI. Các giáo sư Richard Beason (Đại học Alberta) và David Weinstein (Harvard) lưu ý bốn công cụ của chính sách công nghiệp đã được cung cấp cho 13 lĩnh vực của nền kinh tế Nhật Bản từ năm 1955 đến 1990 - các khoản cho vay lãi suất thấp, chuyển giao vãng lai ròng, bảo hộ thương mại và giảm thuế. Beason và Weinstein hỏi “liệu các lĩnh vực được giúp đỡ nhiều nhất có tăng trưởng nhanh nhất không?” và nhận thấy rằng “hỗ trợ toàn dành cho các ngành tăng trưởng chậm... Họ nói rằng nền kinh tế đã thành công trong nhiều thập kỷ là đủ rõ ràng. “Nhưng, dựa trên bằng chứng này, chính sách công nghiệp có thể đã là nguyên nhân cản trở chứ không phải là khuyến khích.”⁹

Beason và Weinstein khẳng định quan điểm của Nobuyoshi Namiki. MITI không còn hùng mạnh như trước nữa; quyền lực của nó đã suy giảm đáng kể. Trong điều kiện nền thương mại quốc tế đã phát triển trên diện rộng, muôn hình vạn trạng, MITI chẳng có thể làm được gì ngoài trợ cấp cho các ngành công nghiệp đang chết dần.

(còn nữa)

Chú thích:

(1) November 3, 1951, Asahi Shinbun.

(2) For details see Chalmers Johnson, Mill and the Japanese Miracle: The Growth of Industrial Policy 1925..1975, Charles E. Tuttle Co., 1986, pp. 269-271.

(3) The close Yawata-government ties were reflected by New Japan Steel’s president, Yoshihiro Inayama, when he bragged, “Steel is the state.”

(4) Hajime Tainaka, Shin Nittetsu niokera Shippai no Kenkyu (A Case Study of the Failure of New Japan Steel), Era Publishing, 1987, pp. 65-66.

(5) Tainaka, ibid., p. 62.

(6) The Diamond Weekly, June 4, 1994, pp. 40-42.

(7) See, Toshio Murata, “The Lion thai Roared,” Reason, May 1986, p. 43.

(8) Nobuyoshi Namiki, Tsusansho no Shuen: Shakai Kozo no Henkaku wa Kano ka (The End of M1TI: Is Renovation of Social Structure Possible?), Diamond-Sha, 1959, p. 61.

(9) Quoted in the Economist February 26, 1994, from “Growth. Economies of Scale, and Targeting in Japan (195590),” Harvard Institute of Economic Research, Discussion Paper 1644.

*Toshio Murata: Toshio Murata giảng dạy kinh tế trong nhiều năm tại trường Cao đẳng Thương mại Yokohama, Nhật Bản. Ông là học trò duy nhất của Ludwig von Mises đến từ Nhật Bản. Ông đã viết bản dịch đầu tiên sang tiếng Nhật cho cuốn sách Hành động của con người (Human Action) của Mises. Ông sinh năm 1923.

Nguồn: Toshio Murata, How Japan Realized Her Impossible Dream, Fee.